KUNDECASE:
Når lederen vil ha fagansvar, men helst ikke personalansvar. Er det en smart løsning?
Publisert: 26.09.24
Under en tidligere strategiprosess dukket et interessant spørsmål opp: Hva om ledere bare ville ha det morsomme ansvaret? Noen i ledelsen ønsket nemlig å beholde fagansvaret, med ros, fagutvikling og strategisk tenkning, men overlate personalansvaret til andre. Tenk så deilig å slippe sykemeldinger, nedbemanning, opplæring og den evige kampen mot gamle vaner! Men, er ikke dette en del av lederrollen? Eller lever vi i en tid hvor endringene er så hyppige at det gir mening å skille menneskeledelse fra fagledelse?
Fordelene med å la ledere fokusere på det de er best på, er tydelige: En faglig leder brenner for sitt felt, målene teamet skal nå, og vet verdien av sine folk. Men personalansvar? Vel, for mange er det en uønsket del av pakken. Sykemeldinger og uventede avbrytelser dreper både arbeidsglede og motivasjon. Må en faglig sterk person presses inn i den klamme lederrollen som egentlig ikke passer? For det er vel ikke gitt at den som er god på faget, også er god på konflikthåndtering og HR-spørsmål?
Faktisk er det mange ledere som kunne ha klart seg uten personalansvar. Det rapporteres om at de sliter med stress og utbrenthet, mens de egentlig bare vil drive innovasjon, utvikling og strategi. Hadde de sluppet HR-delen, kunne de mulig levert enda bedre på sitt felt. Samtidig er det folk som elsker personalarbeid, som finner mening i å støtte ansatte og takle de daglige menneskelige utfordringene.
En todelt ledelsesmodell, der fag og personal håndteres separat, kan gi bedre utnyttelse av ledernes styrker. Som kjent jobber man lettest uten å bli overbelastet dersom man får mulighet til å jobbe mest mulig i tråd med egne styrker og motivasjon. Fagledere kan fokusere på tekniske og forretningsmessige beslutninger, mens personalledere sikrer at medarbeidernes behov blir ivaretatt.
Men det finnes også fallgruver: Å være leder uten personalansvar kan gi utfordringer. Autoriteten kan bli svekket, og det kan bli vanskeligere å sette krav og delegere. For organisasjonen kan det også føre til silo-tankegang, hvor teamfølelsen lider. Risikoen for ansvarsglidning – hvor ingen tar fullt ansvar for helheten – er også til stede. Ansatte som må rapportere til to ledere, som kan føre til forvirring og kryssende prioriteringer.
Konklusjonen?
God lederopplæring vil uansett være en nøkkel, uansett modell. For de som tar personalansvar, må det være til stede både et ønske og en evne til å utøve dette godt. Opplæring kan styrke både ønsket og evnen. En delt modell krever felles forståelse for hvordan HR- og fagledelse kan spille sammen. Så fremt man lykkes med samspillet kan det gi klare fordeler for bedriftens samlede kompetanse og evne til å nå sine strategisk mål. Det er absolutt en idé verdt å utforske!